更新日：2026年8月16日
稟議の支援とは、顧客の担当者が社内で承認を得られるよう、必要な資料と説明の材料を提供することです。
担当者が乗り気でも、社内を通せなければ受注になりません。
売り手にできるのは、担当者が社内で勝つための材料を渡すことです。
担当者が困ること
| 困ること | 必要な材料 |
|---|---|
| 効果を数字で説明できない | 費用対効果の試算 |
| なぜこの会社かを説明できない | 比較表 |
| やめるときの条件を聞かれる | 契約条件、解約条件 |
| 既存業務への影響を聞かれる | 導入の流れ、工数 |
| セキュリティを聞かれる | チェックシート |
| 今やる理由を聞かれる | 先送りした場合の損失 |
| 他社の実績を聞かれる | 同業の事例 |
この7つに答えられる材料があれば、担当者は社内で説明できます。
決裁者の関心事
| 決裁者 | 関心 | 渡すもの |
|---|---|---|
| 部門長 | 部門の成果、費用対効果 | 効果の試算、同業の実績 |
| 経営 | 事業への影響、リスク | 投資回収、契約条件 |
| 情報システム部門 | セキュリティ、既存システム | チェックシート、連携仕様 |
| 購買・経理 | 価格の妥当性、支払条件 | 見積、比較 |
| 法務 | 契約条件 | 契約書のひな型 |
担当者向けの資料をそのまま決裁者に渡しても通りません。関心事が違います。
1枚サマリを渡す
| 要素 | 内容 |
|---|---|
| 解決したい課題 | 現状の数字 |
| 導入するもの | 何を、どの範囲で |
| 費用 | 初期、月額、年間 |
| 効果 | 金額または時間 |
| 回収期間 | 何か月で費用を上回るか |
| リスクと対策 | 合わなかった場合 |
| 今やる理由 | 先送りの損失 |
決裁者は全部を読みません。1枚で判断できる形が必要です。
費用対効果の試算
| 項目 | 書き方 |
|---|---|
| 前提条件 | 明記する |
| 現状のコスト | 時間 × 人件費、外注費 |
| 削減できる分 | — |
| 増える売上 | — |
| 導入費用 | — |
| 差引 | — |
| 回収期間 | — |
効果は控えめに見積もってください。過大な試算は決裁者に見抜かれ、資料全体の信頼を失います。
「今やる理由」を用意する
| 理由 | 内容 |
|---|---|
| 先送りした場合の損失 | 1か月遅れると◯万円 |
| 期の切り替え | 予算が使える時期 |
| 制度・法令の変更 | 対応が必要になる |
| 体制の確保 | 導入支援の枠 |
| 価格改定の予定 | — |
| — | 実態のある理由のみ |
「今やる理由」がないと先送りされます。ただし根拠のない期限は使わないでください。
情報システム部門への対応
| 聞かれること | 用意するもの |
|---|---|
| データの保管場所 | — |
| アクセス権限の管理 | — |
| 認証の方式 | — |
| 通信の暗号化 | — |
| 既存システムとの連携 | 仕様書 |
| 障害時の対応 | — |
| 契約終了後のデータ | — |
チェックシートを先回りして渡してください。審査で止まる期間が短くなります。
支援の仕方
- 社内の決定手順を聞く：誰の承認が要るか
- 説明する相手を確認する：資料の作り分け
- 想定される質問を聞く：「社内で聞かれそうなことはありますか」
- 資料を先回りして渡す
- 同席を打診する：担当者経由で
- 止まったら状況を聞く：「どのあたりで止まっていますか」
「社内で聞かれそうなことはありますか」と直接聞いてください。担当者も答えを持っていないことがあります。
やってはいけないこと
| やり方 | なぜ問題か |
|---|---|
| 担当者を飛ばして決裁者に接触 | 担当者の顔を潰す |
| 効果を過大に試算 | 見抜かれる |
| できないことを曖昧にする | 後で問題になる |
| 根拠のない期限を使う | 信用を失う |
| 担当者に丸投げする | — |
担当者を飛ばして決裁者に接触しないでください。その担当者は以後、協力してくれなくなります。
まとめ
- 担当者が乗り気でも社内を通せなければ受注にならない
- 売り手にできるのは材料を渡すこと
- 1枚サマリを必ず用意する
- 効果は控えめに、前提を明記
- 「今やる理由」がないと先送りされる
- セキュリティ資料は先回りして渡す
- 担当者を飛ばさない
よくある質問
担当者は乗り気なのに決まりません。
社内で説明する材料が足りない可能性があります。効果を数字で説明できない、なぜこの会社かを説明できない、やめるときの条件を聞かれて答えられない、といった状態です。1枚サマリ、費用対効果の試算、比較表、契約条件をまとめて渡してください。
決裁者に直接会えません。
会えないまま受注に至るケースは多数あります。担当者が社内で説明できる材料を渡すことに注力してください。決裁者を飛ばして接触すると、担当者の顔を潰し、以後協力を得られなくなります。同席を打診する場合も、必ず担当者経由で行ってください。
効果の試算はどう作りますか？
前提条件を明記し、控えめに見積もってください。現状のコストを時間×人件費で数値化し、削減できる分と増える売上を分けて示します。過大な試算は決裁者に見抜かれ、その1点で資料全体の信頼が失われます。「現状の商談化率が維持された場合」といった条件を添えてください。
情報システム部門の審査で止まります。
チェックシートを先回りして渡してください。データの保管場所、アクセス権限、認証方式、通信の暗号化、既存システムとの連携、障害時の対応、契約終了後のデータの扱いが主な確認事項です。聞かれてから用意すると、その分だけ期間が延びます。
