マーケティングコラム 営業とマーケティングの連携｜対立が起きる原因と解消の手順

更新日：2026年8月16日

営業とマーケティングの連携とは、リードの獲得から受注までを1つの流れとして扱い、両部門が同じ基準と情報を共有して動く状態にすることです。

「マーケが渡すリードの質が低い」「営業がリードに対応してくれない」という対立は、多くの企業で起きています。

原因は担当者の姿勢ではなく、指標の設計と定義の不在にあります。仕組みで解消できる問題です。

対立が起きる構造

どちらも自部門の指標に対して正しく行動しています。指標の設計が対立を生んでいるため、人を変えても解決しません。

解消の3ステップ

①から始めてください。「良いリード」という言葉のままでは、永久に噛み合いません。

① MQL / SQL の定義

定義には具体的な条件を書いてください。「関心が高い」ではなく「料金ページを閲覧し、かつ従業員50名以上」のように、誰が見ても同じ判定になる形にします。

② 差し戻しのルール

戻す仕組みがないと、営業がリードを抱えたまま放置します。戻せることが分かっていれば、営業は無理に抱え込まなくなります。

③ 共通の指標を持つ

マーケの指標に「商談化率」を1つ加えるだけで行動が変わります。数を増やしても商談化率が下がれば評価されないため、質を意識するようになります。

運用のルール

• 引き渡しの方法を決める：SFAに登録する、通知を出す
• 対応の期限を決める：引き渡しから1営業日以内に初回接触
• 対応結果を記録する：連絡した／取れなかった／商談化した
• 月次で振り返る場を作る：両部門が同席する
• 失注理由を共有する：マーケの訴求に反映する

「対応結果の記録」が抜けると、何も改善できません。渡したリードがどうなったかが分からなければ、MQLの定義を調整することもできません。

月次で見る内容

SAL率が低いときは、MQLの定義を厳しくしてください。営業が受け取らないリードを渡し続けても、両部門の不信が積み上がるだけです。

組織が小さい場合

小規模なうちは仕組みより会話で足ります。ただし記録だけは残しておいてください。人が増えたときに定義を作る材料になります。

まとめ

• 対立の原因は担当者ではなく指標の設計
• 解消は①定義の合意 → ②差し戻しルール → ③共通指標の順
• MQLの定義には誰が見ても同じ判定になる条件を書く
• 差し戻せる仕組みがないとリードが滞留する
• マーケの指標に商談化率を加えると行動が変わる
• 対応結果の記録がないと改善できない
• SAL率が低ければMQLの定義を厳しくする

よくある質問

「リードの質が低い」と言われた場合はどうすればよいですか？

「質が低い」を具体的な条件に翻訳してください。どの業種か、どの規模か、どの検討段階かを営業に聞き、それをMQLの定義に反映します。「質」という言葉のままでは議論が進みません。実際に商談化したリードと、しなかったリードの属性を並べて比較すると、条件が見えてきます。

MQLの定義はどう決めますか？

過去に商談化したリードの共通点から逆算してください。業種、企業規模、閲覧したページ、獲得経路を集計し、商談化率が高い条件を洗い出します。そのうえで、営業が対応できる件数に収まるよう閾値を調整します。理論値より、営業の処理能力に合わせることが重要です。

営業がリードに対応してくれません。

原因は件数が処理能力を超えているか、過去に質の低いリードが続いて信用を失っているかのどちらかです。前者なら閾値を上げて件数を絞り、後者なら定義を作り直して「これは違う」という実例を共有してください。加えて、対応期限（引き渡しから1営業日以内など）を明文化すると改善します。

小さい組織でも仕組みは必要ですか？

営業が2〜3名程度であれば、週次の口頭確認で足ります。ただし、渡したリードがどうなったかの記録だけは残してください。人数が増えて仕組みが必要になったとき、その記録がMQLの定義を作る材料になります。記録がないと、ゼロから推測で決めることになります。