マーケティングコラム 部門をまたいだ指標の設計｜どこまでを誰の責任にするか

更新日：2026年8月16日

部門をまたいだ指標の設計とは、獲得から受注までの一連の流れの中で、どの数字を誰が責任を持つかを決めることです。

指標の設計を誤ると、各部門が自分の数字だけを追い、全体の成果が上がりません。

これは担当者の姿勢の問題ではなく、構造の問題です。

指標が対立を生む構造

どの部門も自分の指標に対して正しく行動しています。設計が対立を生んでいます。

責任範囲の切り方

境界の指標を両部門で共有してください。商談化率はマーケと営業の両方に関わります。

量と質をセットにする

量の指標には必ず質の指標を1つ添えてください。これだけで多くの対立が解消します。

共通指標を置く

最低でも「受注数」は全部門で共有してください。各部門の指標だけだと、全体が見えなくなります。

境界で決めること

「差し戻し」を必ず設計してください。一方通行にすると、条件を満たさないものが各工程で滞留します。

指標の見直し

「部門間で数字が食い違う」はよく起きます。リードの定義、商談の定義、分母の取り方を統一してください。

運用のルール

• 定義を文書にする：口頭の合意は食い違う
• 一度決めたら期中に変えない：比較できなくなる
• 月次で全部門が同席して見る：—
• 差し戻しの件数も見る：どこで詰まっているか
• 指標を評価に使いすぎない：数字合わせが起きる

指標を個人の評価に直結させすぎると、数字合わせが起きます。失注理由を「社内事情」に寄せる、商談の定義を緩めるといった行動が出ます。

小規模組織の場合

少人数で細かく指標を分けないでください。管理の工数が増えるだけで、成果は変わりません。

まとめ

• 対立は担当者ではなく指標の設計が生む
• 量の指標に質の指標を1つ添える
• 最低でも受注数は全部門で共有する
• 境界で定義・引き継ぎ・差し戻しを決める
• 差し戻しを一方通行にしない
• 定義は文書にし、期中に変えない
• 少人数で細かく分けない

よくある質問

マーケティングと営業で対立が起きます。

指標の設計を見直してください。マーケがリード数だけ、営業が受注数だけを追う設計では、質を無視して数を増やす行動が正当化されます。マーケの指標に「商談化率」を1つ加えるだけで、行動が変わります。担当者の姿勢の問題ではなく、構造の問題です。

どこまでを誰の責任にすべきですか？

流入〜リード獲得と選別はマーケ、商談化はインサイドセールス、受注は営業、定着はカスタマーサクセスが基本形です。ただし境界の指標（商談化率など）は両部門で共有してください。片方だけの責任にすると、もう一方が関与しなくなります。

部門間で数字が食い違います。

定義と分母を統一してください。「リード」に展示会の名刺を含むか、「商談」を何をもって成立とするか、商談化率の分母を全リードにするかMQLにするかで、数字がまったく変わります。文書にして合意し、一度決めたら期中に変えないでください。

少人数の組織でも指標を分けるべきですか？

1〜2名の兼務体制では不要です。受注数だけを見て、必要に応じて中間指標を確認する形で十分です。細かく分けると管理の工数が増えるだけで、成果は変わりません。人数が増えて、マーケと営業が別の人になった段階で分担を設計してください。